阿里巴巴集團CEO張勇談企業文化︰做「好」人和做好「人」

阿里巴巴集團首席執行官張勇近來就阿里巴巴集團的企業文化、價值觀等作分享，他說︰「好的企業文化，首先是做好人，包括做『好』人和做好『人』。」

近來，阿里巴巴集團首席執行官張勇（花名︰逍遙子）在盒馬鮮生管理會議上作內部分享，闡述其對阿里巴巴文化、價值觀和組織的一系列思考，也正好趁阿里巴巴集團成立20周年之際，作一次新的梳理及定義。

一直以來，阿里巴巴集團都十分著重企業價值觀，這些價值觀對於阿里巴巴集團如何經營業務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬都扮演著重要的角色。阿里巴巴集團相信無論公司成長到哪個階段，強大的共同價值觀都可以讓集團上下維持一貫的企業文化，發揮凝聚力。

張勇這次分享重點包括︰

• 價值觀不是用來掛在牆上的，是不知不覺融入思考和行為之中。
• 好的企業文化，首先是做好人，包括做「好」人和做好「人」。
• 商業模式創新是創造生產力，組織能力創新是創造新的生產關係，最終交匯在人上點燃。文化是溶解劑和催化劑，能把所有東西融在一起。
• 不同性格的一群人能夠聚在一起做同一件事，我們追求的是內核的一致性，內心的一致性，阿里文化的內核就是相信人和社會的美好。
• 誰對誰都不要叫老闆，直接叫花名，花名沒有叫本名。
• 我很不贊同「一將功成萬骨枯」，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個團隊，我們絕對不要做成「一將功成，滿地骷髏」。
• 我們在一起願意互相學習、互相補充，多了很多綜合全能的能力，所以我們是一個團隊。
• 我相信人與人之間是有心電的，點燃別人的最好方式是先點燃自己。

張勇分享的節錄內容︰

盒馬從誕生至今，經歷過夢幻般的階段，經歷了從模式頂層設計，到開始嘗試求證，過程中不斷迭代，最後初步驗證盒馬模式在中心城市的有效性，然後迅速拓展到19個城市的過程。

短短四年間，盒馬經歷了零售業可能幾十年都沒有經歷過的事情。我們看到盒馬對於核心城市、核心用戶群的影響力已經非常大，我們現在全中國已有130多家店。

盒馬要做好組織能力建設和文化建設

大家加入盒馬之前，都有各自的人生軌跡，在盒馬這個載體上交匯。在阿里、在盒馬我們做業務，一方面考慮如何創造新的商業模式，定義用戶價值，創造用戶價值，滿足用戶期望；另一方面，我們不僅只著眼於現在，而是考慮怎麼走得更好、走得更遠、走得更穩。從這個維度上，組織能力建設和文化建設是商業模式創新基礎上非常重要的兩點。

商業模式創新是創造生產力，組織能力創新是創造新的生產關係，最終交匯在人上點燃。文化是催化劑、溶解劑，是能把所有東西融在一起。這個是今天盒馬在4歲的時候，需要談文化、組織建設的一個出發點。

業務上我們的藍圖很清楚，商品要流量，供應鏈要效率；目標也很清楚，業務設計、用戶價值，以及如何實現用戶價值上都很清楚。無論是生鮮還是標準產品或供應鏈等，都是我們硬實力的建設。但是除了硬實力，也要談一談軟實力的建設。

如何把來自五湖四海，不同思想見識、不一樣的人融匯在一起？在盒馬這個平台上，如何建設組織力量是我們未來一段時間很核心的話題。

如何理解阿里文化？

「此時此刻非我莫屬」、「客戶第一、員工第二、股東第三」、「因為信任，所以簡單」、「今天的最好表現是明天的最低要求」、「永遠不變的是變化」、「快樂工作，認真生活」。這些都是阿里過去多年沉澱下來的土話，這些土話很好地反映出阿里的價值觀。隨著阿里的發展，我們要返璞歸真。價值觀不是牆上掛著的，價值觀是不知不覺融入思考和行為之中的，是要融入血液的。

作為阿里經濟體的一員，盒馬有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土話去看，無論模式怎樣，無論輕運營、重運營，本質是一樣的。要做好的企業文化，首先是做好人，包括做「好」人和做好「人」，這是所有問題的原點，這個原點可以跨越國界，跨越不同模式。

蔣芳、逍遙子、Judy（童文紅），我們三種性格，外在三種表現，三種特長，但是我相信沒有人能夠否認我們都是阿里人，都是阿里人的代表。那阿里人是甚麼？

不同性格的一群人能夠聚在一起做同一件事，我們追求的是內核的一致性，內心的一致性，其實這個內核、內心就是「人性」的一致性，那就是——我們都希望做個好人，我們都相信性本善，相信這個世界是美好的，我們相信我們做的事情能給社會帶來價值，讓世界更美好。這個是我們聚在一起「做文化」最重要的出發點，也是阿里價值觀的原點。

「客戶第一」必須進入潛意識

我們要做的是如何讓我們員工聚焦在美好的東西上，把它上升成文化。因為我們相信文化的內核「原漿」就是相信人和社會的美好。更重要的是，今天如果正常的客戶需求被忽略了，那影響會有多大？我們會付出多少代價？如果我們能夠做到非常完美，沒有瑕疵，是不是會減少被挑刺的概率，我們要從積極的一面思考問題。

盒馬成長中，從1到2到3的過程是非常不容易的，在過程當中，我認為對客戶的態度，必須是潛意識裡的第一反應。盒馬的管理層必須有正確的態度，門店一線最基層的員工、小二這些直接接觸客戶的員工們才能保持這種態度。希望以此為契機，能夠使「客戶第一」作為文化的出發點。

阿里土話說︰「實的事情虛著做，虛的事情實著做」。文化聽上去很虛，但必須要通過實際的手段來做。大家加入盒馬應該都有這個認知，要努力保證日常工作的行為跟得上思想精神的認知。

簡單、開放、透明

盒馬的整個文化建設，核心要看在座的各位。我們把管理團隊的一言一行落在實處，才能真正影響我們的團隊。我提個要求：以後在盒馬誰對誰都不要叫老闆，直接叫花名，花名沒有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一個老闆做成老大是不容易的，老大放在心裡，不要叫出來。

如何形成一種氛圍，影響基層的同學們？我們說要簡單、透明、開放，不要搞特殊。我們都是普通人出身，今天只是崗位職務不一樣，回到人的最本源，從我們這個團隊開始做起。只有這樣，才能一層一層影響、感染下去。

相信大家都是希望這個社會是簡單的，美好的。大家從自己做起，我們自己做簡單了，周圍才能簡單，下面才能簡單。都要從具象的事物來看一個組織，一個企業。

視人為人

今天盒馬的創新對人的挑戰是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營運、物流、供應鏈、服務等所有緯度合在一起變成一個盒馬，變成我們的核心競爭力。它是個立體的東西，融在一起的東西，因為融匯在一起，我們才做得跟其他人不一樣。因為融匯在一起，我們才形成了盒馬的核心競爭力。

從管理層開始，首先加強自身的學習。不學習不可能觸類旁通，不可能從原來的零售世界走進新零售的世界，不可能從一半看到全身。

我有個觀點，顛覆性創新都來自行業外的人。這個是值得思考的，如何跨界？儘管我們崗位有分工，但不同崗位卻相互連接影響，因此我希望我們能學習全視角思考問題。盒馬是怎麼起來的？盒馬的創新想法和阿里的產品技術結合起來，並且吸納了多方面的資源，才形成了現在的盒馬。沒有一個人是全才，我們至少可以一專多能。

在對人的能力挑戰巨大的情況下，個體自身如何學習？從組織上來看，如何做到視人為人，人就是人，而不是工具。我們發展非常快，我們的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不贊同 「一將功成萬骨枯」 這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個團隊，反過來團隊裡面每個人應該從過程中得到成長，我們絕對不要做成「一將功成，滿地骷髏」。

也許一個人在某一個崗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就創造一些學習的機會，讓他學習、提升，這樣我們才是一個有溫度的組織。在順境的時候，大家都是感受不到溫度的，只有逆境的時候，在遇到各種各樣困難的時候，組織的溫度才體現出來，組織對人的關愛才體現出來。

不然我們火車一直往前開，不斷有新人加入，但稍有不慎，原來的人可能會從火車中飛出去，這樣是沒有辦法沉澱核心能力的。核心能力不是寫在本子上的，都是存在於人身上的，我希望我們這群人就是「原漿」，可能大家來自不同領域，但是因為我們在一起，願意互相學習，互相補充，多了很多綜合全能的能力，所以我們是一個團隊。

隨著我們的發展，越來越多的員工都會遇到問題，遇到瓶頸，坦白講市場上要符合盒馬需求的人是不存在的，是需要我們盒馬製造、培養出來的，更需要我們花時間培養，讓我們員工有學習、成長和實踐的機會。只要大家願意學習，我相信這一切並不難，並且都有可能。在詮釋阿里人的時候，還有一點是要有好奇心，對世界充滿好奇，有好奇才能學習。視人為人，成就個人，需要有些具體的措施，這非常重要。

員工成長體系、福利、培訓，這些都需要去做，這些是比較「實」的。在這個過程中我強烈建議，做些「軟」的東西。要有溫度，首先要柔軟，這樣才能產生人與人之間的共鳴。我相信人與人之間是有心電的。我們要點燃別人，但是點燃他人之前，先要點燃自己。在別人需要學習的時候，提供給他們機會；弘揚甚麼反對甚麼；除了成長體系、福利、培訓之外，通過這一系列的行動，我們自然就會點燃大家。

精細化管理和營運

新的財年馬上開始，精細化管理、精細化運營是核心。關於新模式，大膽假設、小心求證，模式驗證有效以後再進行快速複製。在證明模式有效、大量複製之前我們需要小心求證。我們要相信自己的判斷，繼續往前走。

最後感謝大家，希望大家每一步都跑的好、跑的扎實、跑得久。跑得久才是最關鍵的！